包政:“重新认识管理”,百战归来再著书!-包子堂

包政|“重新认识管理”,百战归来再著书!
包政  2017-03-29 14:19   阅读(964)
摘要:互联网转型最“萌”猛的教授和大家谈谈心得体会~

破解大师留下的历史难题

 

○这里的“百战”,可以是包政教授在全国“包子堂”各分堂巡回讲学100场计划——所谓“百堂大战”的实指。“百战”之中已屡有斩获——2016年6月8号这天,即传统节日“端午节”的前一天下午,包政教授回到人民大学商学院,即他的母校与执教的知名学府,向熟识的同事们与在读的学子们带来了最新著作《重新认识管理》,这是他继《营销的本质》专著后的又一重要研究成果。——只为“使命”二字,也是拼了(小编私语)。

 

○经典作为思想的高地,价值不言而喻。但当经典成为某一理论流派的滥觞,会在传承中形成一道坚固的“围城”。与钱钟书笔下的“围墙”不同的是,外面的人想进去,进去的人未必想到要出来。亚当·斯密的《国富论》作为经济学的开山之作,是经典中的经典,这个可以怀疑吗?从马克思发现剩余价值,到德鲁克对知识管理者的研究,无不是在试图解决或弥补经典留下的历史漏洞——分工之后怎么办?但著作等身的德鲁克为何在去世前流露出对资本社会的失望与遗憾?与德鲁克的离世脚步叠印而来的互联网时代,又预示着什么?

 

○“美国之外无市场!”一提到中国,《世界是新的》的作者安东尼亲眼所见,美国银行信托部的一位行政官员这样表达自己的愤怒。他在书中写到,当某一重要的新生事物出现时,人们通常的反应次序,先是无视—愤怒—嘲讽,进而是无奈—适应—接受。他总结到:“要想克服众多专家和参与者带来的偏见,只有强烈的自尊感才能激发大多数新兴市场公司尽最大努力赢得世界顶级公司的荣誉感”。有一个较为精确的概念可以描述这种成功,所谓“创造性适应”。而现在,是应该将这种“创造性”发扬光大的时候了。如何准确描述出这种创造性实践?

 

○华为作为新崛起的世界顶级企业,肯定创造了什么?而如今任正非又在什么地方迷惘(并非必然是他自己所说的那种“无人区”的迷茫)?在时隔20年后,当任正非的贴身顾问亲往包子堂延请包政教授回道华为“复盘”时,加重语气着意介绍说:“这是《华为基本法》的原创者”。这样强调其实与个人荣誉无关,与共同的发心有关——你懂的。华为是包政教授研究成果的见证之一——但并不止于此。他一直坚持自己的独立思考,花甲之年再出征,因为未竞的心愿,一如先贤们所言的“人生头等大事”。“一代人自有一代人的使命”,他曾经这样说。

 

○孔子带着弟子巡学而成《论语》、王阳明谪居龙场讲道而成《传习录》,柏拉图“集结”(创作)以老师苏格拉底为主角的对话而成《理想国》……包政教授也带着包子堂达人上路了(这里是小编提着胆子妄猜)。回到母校与任教的地方举办新书发布会,更像是一个阶段性的回报,包政教授一如既往的睿智幽默,自是一派名师风范;同时也带回了互联网前沿、市场一线的信息,现场不时扬起会意的笑声。而其严肃的目的不言而喻,大家自然心领神会。包政教授最后笑说不是来卖书的,而是来“劝学”的。拳拳之心,皓首可鉴,与会者一次次受到心灵的撞击。而知名学府,学风俨然,现场内外(同时有映客直播),无不深受感染。

 

兹将包政教授在人民大学商学院的现场演讲分享如下(建议微信收藏,深阅读):

 

重塑、赋能:变革时代的企业管理之道

——《重新认识管理》新书发布会演讲录

 

今天我的着装比较正式些,平时(指包子堂巡回讲学及深入市场考察等)都穿的有点屌丝。现在互联网上有传包政是互联网转型最猛的教授,也是最“萌”的教授,今天就借着发布新书的机会,来和大家谈谈心得体会:


一、中国该有自己的商业伦理了


首先回答第一个问题,这本书它到底怎么定位?我认为,中国到今天为止,只有生意经,没有有关商业的理论。曾经有西方正要公开表达对中国经济前景很不看好,因为中国没有思想家;也有西方经济学家认为中国没有开放的思想市场。这本书就是努力给出最好的回答,也是为思想市场趟路的。

 

我想告诉大家的是,没有理论只靠经验太可怕了;有了理论——今后你们读完这书,就有了理论,太可怕了。所以希望大家把这本书拿来读一下,因为从今天起,中华民族有了自己的商业理论了——所以此处应该有掌声(听众一时愣住,随后掌声、笑声响起)。因为我是很低调的人(又有窃窃笑声),十年前就跟我老婆说,我要出大名了。她说你不是很有名吗?我说我那大名跟现在的名不可同日而语,因为我要在青史中留下名字了。正是因为这个原因,所以我要把钱捐出去,因为我知道上帝只给我打开一扇窗。

 

我要说的第二个问题是,这本书只是一个开始。因为这本书还是站在德鲁克思想的基础上的。我从1985年就读德鲁克的书,一直没断过,30年了。但是大家知道,德鲁克是一个思想家,你很难把握住他的思想脉络,也很难驾驭他的思想体系;因此我在他的思想基础上,提炼出一套概念体系。其中含两个概念,一个是概念及其内涵;一个是体系、结构。之所以表明这一点,就是想告诉大家,这个思想体系不是我的,我只是一个德鲁克思想的解读者。大家可以通过这套概念体系去了解德鲁克的思想,如果你发现书中有错,那么错肯定在我,不在德鲁克。如果大家有兴趣,可以通过这些概念体系,进一步去研读德鲁克的思想。我曾经对包子堂学员讲,过去是我去注解德鲁克,叫我注“六经”,现在要倒过来,要“六经”注我。我同时邀约了包子堂的达人一起来做这样的注释。


二、这本“新商业伦理”凭什么立?

 

明确讲,这本书没有谈“术”。《易经》上说:“形而上者谓之道、形而下谓之器”。任何事物都由两个方面构成,含而不露的东西是道,表现出来的东西叫器。所以这本书不着急,我们先坐而论道。




为了让大家能够比较好的用概念化的思维去学习,我把它分为九章。古时候有本书就叫《九章》(屈原所著,或认为部分是。大家明白,翌日就是端午节),九为阳数。其中,前六章是企业之道,后三章是管理之道。本身做这样的区分对管理学就是非常有意义的,因为在过去一直是企业和管理不分的,现在我把这两个概念从观念上区分开来,意在告诉做管理的人一定要知道:企业本身它是一个客观的存在,它不能用个人意志去做事情,一定要遵循企业背后的自然天道。

 

最近我看了以色列人赫拉利写的《人类简史》,这本书写得很好,他说货币也好,资本市场也好,公司也好,说到底是个故事。所以,我把它概括一下,公司是个故事,现在很多资本市场都在编故事,我们包子堂也在编故事,就看这些故事能不能真正打动人。赫拉利认为人类和动物的区别就在于人类善于编故事,编成一个很好的故事,有很多人相信,于是就形成了一个公司。但是德鲁克也说了,这个故事背后一定要有理论,任何企业都要基于事业理论。现在,我觉得这还不够,应该再加上一句:任何理论都要基于天道。

 

这就是我今天想给大家讲的。过去我们的事业理论,它基于的“天道”,就是分工理论——亚当·斯密的《国富论》,但它是有问题的,现在互联网给了我们机会,可以回归天道,而天道在民心。所以我希望大家能够做到正知正见,正道正业,这也是商学院的使命和任务。我们人民大学商学院要想成为商界领袖,必须坚持正道正业,而背后就是正知正见——这是我尤其想提醒大家的地方。这本书也充分表达了这个见解,同时我力图把这本书引导到我们时下正处的互联网时代。


三、重新梳理企业之道,发现管理逻辑的真相


我为什么要把企业之道分为六章,因为太有必要。这里不妨逐章分解如下(含华为做对了什么,还没有做什么,又迷途何方等):

 

第一章,企业的性质是什么?这个问题,很多人做企业的时候并没有回答过。企业到底是什么?我今天就要回答这个问题,希望大家能够记取这个——企业是产业社会中的一个组织,它支撑着一个产业社会的正常运行;然后在组织当中有很多人,如我们的职工、员工,支撑着一个组织的正常运行。所以说产业社会是三位一体的,即个人、组织与社会。也因此说这个组织的存在,并不是由它自己所决定的。德鲁克非常强调这一点,企业的目的,企业的宗旨、使命它是先验的,也就说它是客观存在的,不是主观拟定的。

 

这一章告诉我们,过去的社会是家庭社会,即以家庭为单位的社会。我看过涂尔干(1858~1917,法国社会学家)写的一本书,他是三个世界级社会学家(另有马克思·韦伯)之一,在民国时期,他的书基本上是学者必读的。他写的一本书叫《社会分工论》,告诉我们一个社会的正常运行,最重要的是家庭的稳定,如果一个家庭不能稳定,那么这个社会,即农耕社会或者家庭社会就不能稳定。

 

工业化以后,家庭的经济基础被破坏了,导致的结果是家庭社会被产业社会所替代,那么产业社会要想稳定,工商企业和各类机构就必须稳定,所以稻盛和夫在战后创建了两个世界级公司,就在于这是他对这个问题的正确理解。他认为,企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿、做人的尊严,如果一个员工不能有效地依附于这个工商组织,从而获取他职业生涯的长期发展,那么就会导致这个社会的不稳定。也所以德鲁克继第一本书《经济人的终结》之后,又写了第二本书《工业人的未来》,当中就谈到了这个问题。也就是说,一个组织如果不稳定,整个社会就不能有效地运转,就会产生一批这样的人,叫做“无业游民”,我们叫“社会青年”,他们很容易被社会的黑势力所利用,最终酿成祸害。所以社会一定要稳定,最重要的是工商企业的可持续发展,德鲁克后来把它概括为社会的责任。一个社会,一个组织何以能够持续发展,成为我们企业首先需要回答的问题。所以我们今天一定要重新去思考这个问题。然而工业革命以来,工商组织一直没有稳定,所以从1776年(《国富论》发表)到今天,240多年过去了,这个社会一直处于动荡之中,其核心问题,就是企业的性质这个问题没有解决。所以,这本书要回答的就是这个问题。

 

所以德鲁克说,企业是社会正常运行的一个器官,管理只是支撑这个器官正常运行的一个器官,那么怎么能够使得工商企业持续发展呢,这就是第二章要谈的核心问题。

 

第二章,企业的宗旨是什么?也就是说,必须确立一个企业存在价值和理由到底是什么?所以我们在给华为起草基本法的时候,我就跟华为讲了,企业的存在价值和理由,就像一个人一样,是他能为别的企业,别的组织,别的人,做什么贡献,做多大贡献所决定的。这说起来挺简单,但真正做到不容易,华为做到了,所以华为成为现在大家都关注的一个企业,所以华为的经验也应该给更多的人了解。也所以说,我们现在推出这本书,实际上背后是有实践经验支撑的。最近华为在邀请我回去,主要是田涛老师邀请我回去,给华为复盘这段历史,他叫顶层设计,这个很有意义,也很有价值,因为我是历史见证人。当时田涛到我这来,当着包子堂的达人说了这么一句话,基本法的原创作者是包老师,不是基本法起草人之一。我是原创,其他都是丰富和贡献者,大家知道原创是最重要的(台下发出会意的笑声)。

 

大家一定想了,20年前《华为基本法》到底是怎么出笼的?我现在告诉大家,就是我利用了本田公司的经验。当年,本田公司的藤泽武夫和本田宗一郎曾有一场讨论:一个企业何以能够持续发展?他发现一个企业的长寿是观察不到的,它是道,但是表象是能观察的。不妨倒过来看,一个企业何以倒闭?首先是现金流断了,比它更深层次的是产品不能适销对路,再深层次的是技术问题,再再深层次的就是要有这样的人,优秀人愿意加盟这个组织,并且贡献自己的力量,于是他们提出了“三喜欢原则”。“三喜欢原则”看上去像一个原理,像一个价值观,其实不是,它讲的是产业社会的一种“天道”:如果一个企业要想持续发展,首先要让做车的员工喜欢,其次让经销商喜欢,最后让消费者喜欢。华为的基本法就提出了三个喜欢的原则:顾客喜欢,员工喜欢,最后合作者喜欢。只是因为人家已经用了“三个喜欢”,他就换了一个表达方式,这就是我们后来看到的,《华为基本法》的第一条:在电子信息领域实现顾客的梦想;第二条,认真负责、管理有效的员工,是企业的财富;第三条,与产业价值链的合作者共享短期利益和长期价值等等。这就是现在互联网所说的生态概念。所以产业社会,一个人的存在价值,跟一个企业的存在价值,是由你为谁、做什么贡献、做多大贡献决定的。而企业在一开始的时候就要回答这个问题,这就是你的存在价值,这与第一章所讲的企业的性质是一致的,然后把这个原则概括为顾客原则、员工原则、合作者原则,那么这三个原则都是组织起来的原则,统归为一个概念,就叫企业的宗旨。

 

而现实是,在这个问题上有很多似是而非的说法。最早的时候有人会说,企业的文化说到底是老板文化,那我告诉他这里面有两个错误,第一个,尽管我们讲员工、顾客喜欢等等看上去像价值观,但实际上它是原则;第二,如果是组织原则的话,一定不是老板文化,一定是这个组织成员共同认定的东西。

 

所以我希望大家理解,价值观是讲的是每一个人他自己认定的一个假设,如果怎样做才能获得什么样的好处,但对企业来讲,一定要上升到组织原则。所以我曾经在文章中有论述,组织原则讲的是什么,任何企业都必须建立在不言而喻的真理的基础上,而不是建立在老板认定的价值观层面上。而人类社会不言而喻的真理,其实很简单,就是成人达己,只有成就别人才能成就自己。所谓“将欲取之,必先予之”。所以要寻找到这些人之间进行合作的一个最重要的基准,把这东西确定下来,于是这群人就能变成一个整体,叫组织,使这些人与人之间的关系,就能处在一体化的状态,否则的话每一个人的力量是不可能变成一个整体的。

 

以前我们在谈管理学的时候,没有充分考虑到组织原则的重要性。现在一定要回答我跟这群人、我跟这个组织的关系是什么,如果这个问题没解决,上来就拼管理是解决不了问题的。比如一些企业组织期望用KPI考核等管理方法,硬把知识型员工捏成一个整体,反而整成一个个体户的集中营,人与人之间互相提防着,还为了面子装着样子,哪有共同体可言?作为企业的一个组织原则,一开始就要让企业领导人弄清楚,你跟所有的员工到底是什么关系,管理当局跟所有员工到底是什么关系,他们能不能认定这是自己的组织,至于价值观能不能统一并不重要。

 

就像我和我的父亲的价值观不一致,审美观也不一致,我要穿这件衣服去见他,本来想让他表扬几句,结果他首先问花了多少钱,我说100块钱,然后他就开始骂我,说花钱买一难看,而且认为教授不应该穿这样的衣服,像一个富豪或土鳖。我弟弟的价值观跟我也不一样。但是我们一家人分明就是一个整体,因为家庭本身就是一个自然的共同体。我推荐大家去看一本书,滕尼斯写的《共同体与社会》。社会是由一个个的共同体构成的,如果家庭是一个共同体,价值观是否一致没关系,如果家里遇到麻烦了,我、兄弟等都会全力以赴,因为我们是共同体。

 

再比如我们商学院,首先就要让每个老师弄清楚,从心里感知到我与商学院是什么关系,如果我跟他是一个整体,我就是这个组织中的一份子,那么我自然会把自己的时间、精力、智力贡献给这个组织。现在我退休了,人之将老,其言也善(台下笑声),衷心希望我们商学院变得更好一点。因为我走出去,人家都说我是人民大学商学院老师,不会说我是北大、清华老师,因为我跟人大商学院命运与共,理所当然希望她好点、再好点。

 

商学院组织与家庭组织不同。我跟其他老师之间的关系不是亲人关系,亲人是你有难我来帮你;也不是朋友关系,朋友是你有好我不妒忌,你不好我不落井下石。如果不能成为共同体,大家彼此之间心照不宣,相处之下是很难堪的。只有成为共同体,才能谈得上管理。这个问题就不是管理问题,而是组织问题,是企业性质问题,一个非常重要的问题。有个老板在自己办公室贴一个标语:铸百年企业。这个公司就是九牧王,老板姓林。我说林总,你公司有多少人认同这一点?他想了想,说今天为止,就我一个人(笑声)。那你就得想想,为什么你不能感召所有人,去认同这个理念,因为你在组织层面上没有解决这个问题,让他觉得这个组织我能跟他利益与共、事业与共、命运与共,如果你在企业性质和企业宗旨上不能解决这个问题,管理的作用总是有限的。

 

何管理只是“术”,而不是“道”。所以商学院讲的绝大部分管理内容、商学院学员喜欢听的管理内容也都是术。我在清华每讲一次课,学员都会说,包老师教我两招儿,我就可以把清华的学费挣回来。我听完了死的心都有(笑声)。所以我跟清华的人讲了,你们的学员号称要成为商界领袖,知道商界领袖是什么吗?就是你能不能帮助你的员工成长,让他感觉到这个公司是自己的,是共同体,也就是一体化的问题。所以我最后退出清华EMBA时,很多人很奇怪,他们说只有清华辞掉老师的,哪有老师辞掉清华的?我说我的理由很简单,因为我教过的学生,成为商界领袖的没见过,倒是见过那些进监狱的。我就讲了大学最重要的是回归师道,如果没有师道就不要办学了。就想挣人钱,那你办啥学呢?老算KPI,我心里就有气,一气之下,我就办包子堂了(笑声)。这里说是希望大家理解,企业的存在价值,才构建了企业的宗旨。

 

第三章,企业的使命是什么?也就是说你的存在价值,你的目的性,被产业社会所定义之后,你怎么把它变成具体的目标任务,这就叫使命。这个很重要。

 

德鲁克书中讲过一个故事:十九世纪,皮埃尔兄弟在创立商业银行的时候,他们就确立了企业的使命——使命不是捏造出来的,就像商学院一样,要培养商界领袖。皮埃尔兄弟怎么确立使命?他认为,从萨伊(1767-1832,法国政治经济学家)开始,就认识到资本主义天道,最重要的就是资本积聚和集中的杠杆,然后能够把财富集中起来,去投资于工业领域,以机器代替人力。萨伊非常清楚这一点,他认为,只有把资本集中起来,你就不必要用愚公移山的精神去积攒财富,就可以把上至有钱人,下至没钱人的钱集中起来,用股份的方式,把资本集中起来,然后去投资厂房、土地、设备,去集合要素,最后建成一个工厂,以机器代替人力。这就是资本主义为什么能够发展起来的最重要的杠杆:资本的集聚和集中。那么我作为一家银行应该做什么事情?他就说了,我应该领导社会的流动资本的方向,然后把资本集中起来以后,有意识地推动企业家做产业开发。这就是一家商业银行最初所确立的使命。就是两句话:引导资本的流向,有意识地推动企业家去开发产业现在大家都知道了,这叫投行业务,美国南北战争以后,这个使命就传到了北美,成为所有商业银行的使命。这是多么了不起的事——有理论真可怕!

 

再看一个和中国有关的例子。美国摩根大通银行,有很多研究产业的人,他要引导资本的流向,就发现中国的乳业,从1949年到1999年,政府一直在推动这个产业的发展,口号是一杯奶振兴一个民族;然后发现在长达50年时间中,乳业是以算术平均速度增长的,而到了1999年将以指数方式增长。因此他把钱整合起来,引导到这个产业。这体现了使命的第一句话。使命的第二句话,谁是企业家呢?他发现,在中国乳业当中,有伊利、蒙牛、光明,光明受体制影响很大,所以光明的领导人不是他要找的对象;于是就是伊利和蒙牛,又发现伊利不如蒙牛增长的空间大,因为牛根生从伊利出来以后,其实他积累了17年的乳业经验,并且带走了500人的团队,而且内蒙给了他一块地,同意他发展乳业(这是很多人不知道的,其实如果内蒙政府不同意,他再有本事也干不成这事),这预示着牛根生有可能爆发性增长,于是摩根就用对赌的方式把他的团队锁定。资本力量在哪里,他就要寻找哪个行业会增长,这叫引导资本的流向,并且用资本的杠杆,去推动这个企业家团队,能够在现实的条件下持续努力。摩根的方法也很简单,我带进1个亿的美金,注入到你的公司,然后我换取20%股权。这个时候牛根生他们都疯了,因为这意味着公司估值是5个亿美金。而牛根生也拥有20%股权,他只要减持10%就能拿走5000万美金。过去没有资本的杠杆,他很痛苦,因为他自己知道这个指数曲线要增长了,回家跟老婆说,你把嫁妆、压箱底的钱都拿来,我们去迎合这条指数增长的曲线。他老婆说,你疯了,万一要是破了呢,我一夜回到解放前?她肯定不干的。现在有了资本的杠杆,商业银行的使命就是引导资本的流向,并有意识的推动企业家成为产业的开发者,他要和牛根生对赌,牛根生当然说“好”!为什么他敢?因为他后院不会起火,他回去跟老婆说,我已经变现10%,5000万美金在这,3亿人民币,把钱拍在桌上,你守着,我继续革命去。他老婆肯定不会拦着。这就是资本的力量。于是蒙牛在注入资本以后就发展起来,再加上资本市场本身的套路和关系,最后推上市,牛根生也成为名人了。当然,企业家也是不可多得的社会资源。2003年我见过牛根生,现在起了个英文名字,叫newson,洋气很多(笑声)。

 

我们知道这就是使命,任何企业都应该顺应天道,去确立它在这个产业社会中扮演的角色。所以我们一定要把这个过程弄清楚了,先是企业的性质,然后你讲清楚最后是一个共同体,确立企业的原则、宗旨,再落实到企业的使命。

 

第四章,企业在产业链中的位置。企业的使命只是个时间维度,你在未来长期发展中,能够顺应天道,变成一个组织和产业社会的角色,确立你在产业链中的位置,则是个空间布局。也就说,你不是一个企业自身活着,你有上游、下游。现在的很多企业家,常常把企业当做挣钱的机器,从来就没有考虑过,在这条链条中怎么去构建上下游的合作关系。第四章讲的是产业联系,回答的就是一个企业何以能够存在,一定要在关系中存在。和一个人一样,企业活在一种生态中,你一定要知道这个生态是你赖以生存的依托,你不能坑上游、害下游,将自己的生存生态弄坏。这也是你的力量所在。

 

我经常讲了,为什么老虎是濒危动物,因为它的生态被人破坏了,要知道老虎有多强大!为什么老鼠灭不了,因为它侵占了人类的生态,只要你人活着,它就能活着。我最近跟华为讲了,他们不爱听,17万人的一个企业,大家都雄赳赳气昂昂地聚焦在一个云管端的产品上,那是很危险的,你必须成为产业价值链的组织者。你要不出来成为产业价值链的组织者,别人没有资格。如果你要成为产业链的组织者,就意味着上游、中游、下游,你必须照顾到它们的利益关系,把它们一起带上产业社会的自然运营状态。但是我们中国很多企业家缺少这个概念,他认为企业之间的竞争是靠市场来协调的,他不知道企业之间的竞争和合作是靠产业组织者协调的。我建议大家去看一本书,就是《三井帝国在行动》。我们缺少的是产业组织,华为应该成为产业价值链的组织者,然后去帮助供应链,同时帮助终端的顾客和消费者2B、2C,能够进入数字化生存的方式。17万人聚焦在一个产品上,他叫云管端,而且这产品又是聚焦在一个算法上,风险非常大。这就迫使老板一定要压强再压强,然后不断去追赶世界的技术。大家知道吗?这个技术说到底是两个部分构成的,数学和材料,风险很大。因为材料不在中国人手里,数学不在中国人脑子里。中国人受传统文化影响,能把很多不相关的事情融合起来,去判断是非,中国个个都是综合思维,你跟他说1/2+1/2等于几,2/4;但是你要换个命题,一根冰棍5分钱,两根多少钱?一毛钱,他很清楚。中国人的脑子和数学无缘,所以希望大家理解这一点,如果你非要集聚力量去追赶世界的话,还不如听我一言,能够把消费者数字化生存方式先支撑住,倒过来赢得时间和空间,去整合上游资源。再推荐大家看一本书,是钱德勒写的《看得见的手》。这个很重要,就是一定要通过管理这种方式,去协调相关利益者,让它们形成一个生态。

 

第五章,企业的三项机能。一个组织中,它作为一个生命体,有三项机能。首先是经济机能,一定要知道,如何按照顾客、市场的要求,去组建功能团队,配置资源,这是经济机能;为了支撑经济机能的正常运行,必须要有责权利的分配,我们把这叫政治机能;但是我们知道,各级领导、干部一旦体验到权力的滋味,权力就可能会被掠夺,而且权力可能会被滥用。也就说权力和责任会分离,没有责任约束的权力一定会被滥用,没有责任约束的权力一定会被掠夺的,这是很可怕的事情。所以,如何使得权力过程不酿变为政治过程和玩弄权术的过程,组织中一定要培育社会机能

 

然而这在中国太难了,因为中国长期以来,从夏商周开始,开始是禅让制,大禹治水以后,变成世袭制,从此以后我们就没了组织内的公民意识,于是中国人变成拉帮结伙,然后搞圈子,一荣俱荣一损俱损。柏杨在《丑陋的中国人》讲了,中国文化中的深层结构,说到底是情缘、血缘、地缘、师生缘,最后导致的结果是圈子文化,这种文化它是不能培育公民意识的。所以我们没有公民意识,如此,又何以能够形成社会机能来制衡组织?就像华为这样的公司,依然在这地方遇到挑战。华为是通过老板自己把名利放下之后,成为精神领袖,然后管住企业的是非,再通过干部能上能下、干部的轮换来解决用人问题,解决制度如何制约权力的滥用和掠夺。

 

现在这个问题实际上成为我包政的使命。尽管书写出来了,但是何以能够在中国这样的国度形成社会机能,然后使中国企业,能够由三项机能来支撑组织的持续发展?现实告诉我们,企业内部的政治机能太复杂,玩弄权术的太多,沟通成本太高。我们怎么能够从这个过程走出来呢?命题清楚了,从老板的个性权威,转化为制度的理性权威。我们知道,如果老板转化为制度的理性权威,与此同时却不能发育出社会机能,那么对于这个组织将是灾难性的,还不如依靠老板的个性权威,去不断打破人与人之间的结构性关系,赢得公正的持续回归。华为现在就是依靠人的方式来回归公正,而不是靠制度的方式来回归的。和前一个问题一样,这个命题华为也还没解决。

 

第六章,从点效率到线效率再到系统效率。任何企业都必须完成从单个环节的效率(叫点效率),到一个流程的效率(叫过程效率、线效率),再到整个系统的效率,也就是盈利模式的构建。所以中间谈到了两个最重要的概念,模式背后赢的道理。它的“道”在哪?我们过去只讲盈利模式,没有探讨过盈利的范式,商业的范式,在这本书里,这些概念都补全了。

 

最后三章是管理之道:赋能。如果学完这六章,知道企业作为社会机能性的组织,能够运转起来,它的道在什么地方,那么管理就是三项最重要的赋能的任务。使企业有前途,使系统有效率,使员工有成就。管理说到底,经过明茨伯格的辨析,在高层主要是,选择正确的事情去做,并依靠系统支撑它整体的效率,投入产出。最后一个问题就是,如何让员工有成就。这是商学院比较擅长的概念,但是商学院这么多老师,这么多课程,基本上没讲对这个命题,今天先不讲了,建议先回去好好学习,然后再讲。因为没有共同的语言基础,“术”无从谈起——我今天是先来“劝学”的。(笑声)




四、企业何以赢取未来?破解大师留下的难题


我前面解读了这本书的结构,种在“重新”二字。如果给大家一个读这书的理由,那是什么?概括起来就一句话,这本书可以让你对管理的认识变得简单而深刻,让你知道管理学是怎么来的,脉络就更加清晰了。读这本书是一个捷径,但是你必须拆书,因为这本书的很多思想没有化开,我只是讲了一些概念。

 

我们希望用这样的思维,让大家知道管理今后会发生改变。真正的改变是什么?过去是分工后通过管理把它组织起来;现在不是,而是一开始就用组织的原则把大家连接起来,讲清楚彼此之间的利益关系和劳动关系,然后再进行分工。而且要知道从哪开始分工,一定是从社区的组织开始。谁拥有社区的组织,谁就是产业链的组织者,谁就可以整合相关的企业,变成社区,变成共同体,然后把彼此之间的利益关系和分工的劳动关系讲清楚,然后再进入到企业组织。

 

人与人之间的利益关系讲清楚,再讲企业分工,这个理论正好改变了亚当·斯密以来,从分工到组织的产业逻辑。因为之前,当企业内部进行自觉分工的同时,并没有解决在社会层面上的产业组织问题,不能解决利益一体化问题。这背后是由亚当·斯密的价值立场所决定的。而亚当·斯密的理论到底错在哪里?他认为分工是由人的交换的特性引起的。200多年来,没有一个经济学家质疑过这是错的。有了交换才有了分工?我认为这个命题是错的。亚当·斯密的《国富论》第二章分析分工的原因时,举的例子很简单,只有人类才有交换,其他动物没有交换,所以他认定分工是由交换引起的。我认为不是这样,因为我们在很久以前,就有自然分工。在1万年前就开始了,人类进入村庄定居,那个时候并没有交换,人就有了分工。人类在一起就一定会有分工。即便是这样一种状态,也经过了漫长的自给自足的阶段,并没有交换。因为没有劳动生产率,某个手艺活只是经过家庭在传承,如果有邻居看中了我做的东西,我给他个面子,说一年以后给你个陶器行不行?这里并没有交换。后来邻居不好意思,才有了拿袋小米跟我交换,交换不是人类的天性,而且如果没有在一起生活过很久,他不可能产生对你所喜欢的东西的需求,因此也不可能产生交换。就像我这件衣服,想跟我爸换,绝对换不成,因为我爸觉得难看,这就是我们看到的。

 

所以在这过程中,分工不是交换引起的。那分工到底由什么引起的?我在《营销的本质》讲了,交换是在一群人经过世代交往之后,产生了内在的自然动因。分工动因概括为两句话,第一句,每个人都想发挥自己的天赋;第二句话,并在预期的关系中获取个人价值最大化。这也正是我们互联网时代“共创共享共有”的组织原则!

 

如果没有一体化的关系体系,那么分工是不会发生的,没有社区的、共同体的深交,分工也不会发生,要有共同的价值理念,共同的审美情趣,共同的生活方式的追求和理解,分工才会发生。所以亚当·斯密的书并没有讲清楚这一点,这背后是有原因的,他要站在新兴的资产阶级、工商业者立场上,让他们成为企业组织者。但他并没讲组织本身,他讲我跟你之间都是自由缔约人、契约者,因此组织的概念一开始就没有了。于是后面几章讨论利息、地租、工资,他从哪开始讨论?从商品开始讨论,这就是《国富论》的整个书的结构。他认为,我之所以成为工厂主,是因为我有才能,所以呢我可以募集到资本、土地,招聘到劳动者;我跟你是一样的,都是自由的资产的拥有者。这就是资本主义制度建设的前提,从这开始的。

 

但这带来了一个严重的问题,他认为只要我让渡了地租,我就可以获得土地的使用权,当我让渡了利息,我就可以获得资本的使用权;进而在形式上、在逻辑上推断,只要我让渡了工资,我就获得了劳动力的使用权。于是生产的三要素在我这就凑齐了,工厂主就是资源配置的组织者。所以经济学一直认为,不是企业的概念,而是生产者和消费者的概念,是供应者和需求者的概念。大家知道,生产者也好,消费者也好,都是单数的概念,而组织的概念,一直到马歇尔,也就是古典经济学最后一个人,新古典经济学的第一个人,都没有组织起来的概念。但是实践对这个理论提出了质疑,因为当你让渡了利息的时候,你确实获得了资本的支配权,你可以拿来当流动资金,也可以买土地;当你让渡了地租的时候,你确实获得了土地的使用权,可以拿来盖厂房,也可以做绿化;但是你让渡了工资,并没有获得劳动力的使用权,这就是我们遇到的现实问题。

 

所以西蒙讲过,当理论和现实遇到冲突的时候,错的一定是理论。现实是什么呢,现实是资方或者工厂主,一定要通过这个人,才能去使用他自身内在的劳动,你不可能把劳动力当商品来使用,这就是马克思理论的基石,叫剩余价值理论,他首先发现的是劳动力怎么变成商品的,剩余价值怎么被人瓜分,最后形成了劳资对立,所以马克思也是在研究这问题,因为他知道亚当·斯密的理论是有缺陷的,那就是当劳动者不努力工作时你怎么办?所以管理学就问世了,由计时工资转变为计件工资,那么管理当局的性质也改变了,过去他是资源配置的组织者,现在为了妥协,于是成了市场价格的制定者,计件工资也就是说你生产多少个合格产品,我给你多少奖金工资提成,这样管理当局实际上就变成了定价系统,而这个问题,从管理学诞生的第一天起,就是为了解决分工理论缺陷而产生的。

 

到今天为止,中国大部分企业还继续沿着这路径走,只是名字改变了,过去叫计件工资,现在叫KPI。现在大家知道了,这个逻辑一直走到1938年,巴纳德的理论问世,他给出了组织的概念,如何变成一个整体?他的解决方案有三个,第一通过沟通;然后达成共识;然后大家愿意为共同目标而贡献。但是组织起来怎么解决问题,当资本作为主体,力图以机器代替人力,强化资本地位的时候,这三个组织起来的条件是建立不起来的,何以能够有效的沟通去达成共识,为共同目标作贡献?做不到的。

 

当理论发展到了今天,德鲁克说了,怎么确保这个企业在这个环境中不掉链子,要同时在企业内部确立起顾客原则,只有当企业所有员工都为顾客的目标作贡献,才能保证企业的再循环。所以,他对经理人要求,你要思考怎么能够用专业的意识,去从事你的本职工作,要让资源配置在顾客的方向上。怎么做到这一点?确立起员工原则,只有让员工感觉到我是组织中一员的时候,才有可能做到这一点但是德鲁克直到去世都没有解决这个问题,他越来越失望,所以他后期去关心非赢利组织。他对这个社会很失望,因为人们把他的理论当做一种道德,明茨伯格说得很直白:现代管理学怎么看都像道德学。所以明茨伯格也企图通过简单的管理来解决这命题,他发现也做不到。德鲁克无奈地说,这个社会令人失望,你们终究要为自己的行为付出惨重的代价。

 

现在德鲁克走了,我们怎么去解决这问题?互联网时代来了以后,我们有机会重新去颠覆过去的产业逻辑,不是从分工开始,德鲁克在管理这本书讲得非常清楚,当自觉应用分工这种有效社会工具的时候,必须自觉应用组织这种有效工具,但是他并没有将这两者之间同时对应起来。德鲁克去世前曾说过,现在传统产业的逻辑依然主导着这个社会。现在要改变了!

 

怎么改变?就是通过微信,去把社区组织起来,然后有意识地去推动7亿人口的数字化生存的方式、内涵,你有了这样一个过程,你就获得了社区的力量,然后把这种力量当做市场力量导过来!你站在社区、供求一体化关系体系当中,然后反向去邀约相关企业,来共同为消费者做贡献,为数字化生存的方式中的一个部分内容去做贡献,这样才能避免了产业组织可能的垄断和抑制创新,因为你跟消费者之间的关系是基于互联网手段的,而不是基于产业的产权关系,当你背离它,你就失去了信用,你会被这个社区分分钟取代,当你站在他的立场上,你就获得了逆袭供应链的合法性地位,这样产业社会才能维持创新和足够的开放度,这就是解决问题之道。

 

这到底能不能做成,我也不知道,但是我希望有理论的引导,我们去践行这样的社会实践。那我一定相信,互联网不是少数利益集团牟利的手段,而是上帝解决分工与组织给我们的一个恩惠,我们不能辜负上帝给我们的机会,我们要努力去践行,这也是我创办包子堂的理由,今天就讲到这里。(掌声、合影、签售……)




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